In un momento di stasi così profonda per le aziende – non solo italiane – la via d’uscita potrebbe essere la creazione di nuovi mercati e nuovi significati. Modificando le regole del gioco e lasciandosi guidare proprio dal design. La pensa così Roberto Verganti che…

«Non è un prodotto bello, non è limitato a una nicchia di persone, non
è lussuoso, non è di moda. È un prodotto di massa complesso che vede
nella convenienza e nella funzionalità dei valori e dei significati. E questi significati,
una volta creati, sono rimasti anche se la vettura è diventata meno
efficiente di quelle concorrenti. Panda è un capolavoro che ha stroncato molti
stereotipi sul design». Spiega così Roberto Verganti, direttore di MaDe Lab, laboratorio di alta formazione in Management del Design e dell’Innovazione del MIP, l’attribuzione al progetto di Giorgetto Giugiaro del Compasso d’Oro, assegnato nella storia a sole tre automobili. «La Panda è una sineddoche di come l’innovazione design-driven – prosegue – può creare uno dei benefici più desiderati da qualsiasi manager: un prodotto caratterizzato da un lungo ciclo di vita che produce profitti elevati a fronte di investimenti contenuti».

STILE E DESIGN ‘USERCENTERED’ - Ma Panda è solo uno dei tanti esempi che il Professore del Politecnico di Milano cita nel suo ultimo libro, Design- Driven Innovation (Harvard Business Press, tradotto in Italia da R.C.S. Libri, 2009) come oggetti di un’innovazione radicale: la direzione da suggerire ai manager è quella di non affidarsi solo a modelli analitici e processi codificati per innovare il proprio business, sebbene oggi siano ancora molte le aziende che non riescono a comprendere l’importanza dei significati, che non si domandano cioè qual
è la ragione che spinge le persone a comprare determinati prodotti. «Generalmente i manager considerano il mondo del design da due prospettive. La prima – quella tradizionale – è lo stile: chiedono ai designer di rendere i prodotti belli. La seconda – quella più recente – è il design usercentered. I designer hanno un’incredibile capacità di entrare in contatto con le persone, di capire le loro esigenze e successivamente di produrre innumerevoli idee con creatività. [...] Tuttavia i
designer talvolta dimenticano un terzo aspetto connesso all’innovazione.
Alcune aziende cercano, quando si tratta di interventi radicali, una tipologia
differente di esperti: i ricercatori radicali, esperti che immaginano e investigano nuovi significati di prodotto attraverso un’ampia e approfondita esplorazione della società, della cultura e della tecnologia». Quando Artemide ha progettato il sistema Metamorfosi non si è posta la domanda «come possiamo migliorare. il modo di cambiare le lampadine», bensì si è chiesta «come possiamo far sentire meglio una persona quando torna a casa dal lavoro alle 7 di sera?».

SCOMESSE PER POCHI - Ogni manager, continua Verganti, ha la sua cultura personale, la sua visione dell’evoluzione dei contesti di vita nei quali i suoi prodotti e servizi verranno usati, e come ogni persona, costruisce la propria cultura senza sosta, spesso implicitamente, vivendo immerso nella società; la cultura è uno dei doni più preziosi e tutti la possiedono. Ma, afferma ancora, non tutti la usano al meglio, direzionandola, cioè, solo all’interno di schemi e teorie predefinite. Nessuno avrebbe mai pensato che prodotti come la Wii di Nintendo o lo Swatch ideato da Nicolas Hayek avrebbero potuto scalato la classifica di Fortune 500 proprio per i profitti in percentuale sulle vendite: una game console capace di offrire un’esperienza fisica da giocare non con le dita, ma con tutto il corpo, usando movimenti naturali comuni alle attività sportive e ai giochi e un orologio dalla struttura modulare assemblabile in soli 67 secondi da un impianto completamente automatizzato, erano due scommesse su cui pochi avrebbero puntato.
«Le sfide dell’innovazione designdriven riguardano il rischio, il processo e le capacità; sono sfide difficili perché l’innovazione radicale non è mai facile. Ma avviene sempre e, tipicamente, avviene prima di quanto si pensi – scrive ancora Verganti. – Bisogna però saper guardare oltre, affidarsi a processi e meccanismi diversi, credere nella cultura delle persone, saper attrarre i giusti interpreti e soprattutto riconoscere l’importanza del design discourse, di quel «dialogo rumoroso e confuso tra interpreti che operano nell’intersezione di mondo scollegati al solo scopo far muovere linguaggi e significati».

INVESTIGAZIONI PROFONDE - In altre parole, occorre condividere una mentalità aperta verso l’esplorazione e la sperimentazione come stimolom all’innovazione e come tecnica per attirare i talenti: soltanto in questo modo si può sperare di accedere veramente a un’innovazione radicale. Perché il «processo di innovazione design-driven è un processo di ricerca e accade prima dello sviluppo dei prodotti. Non è come le sessioni creative di brainstorming volte a produrre idee: è un’investigazione profonda che, come la ricerca tecnologica, sfugge ai tentativi di imprigionare l’innovazione in una sequenza di regole». La stessa sequenza di regole che è sempre stata – e ci auguriamo lo sarà sempre – stretta a tutti i grandi imprenditori di successo.

di Barbara Carbone